管理无定势，人力资源管理更是如此。人的需求是千变万化而非“刚性”的。我们很难奢望员工完全凭着热情和激情去工作而不追求回报。从对员工激励的角度来讲，主要包括非经济激励和经济激励。非经济激励主要包括晋升、职业发展、培训机会、荣誉称号等。经济激励主要包括短期激励和中长期激励——从人力资源管理职能来讲，即薪酬管理。因此，薪酬体系设计在企业中显得尤为重要。

企业薪酬管理的八大误区

“薪酬”自古有之，为什么直到今天，仍为诸多企业所困惑？根源可能存在于三个方面：其一，企业并未定位于薪酬对企业战略的支撑职能，而是将其作为一项独立职能来看待，将目光集中在如何发挥薪酬的保障激励功能上，而没有站在企业角度进行系统化思考，大大局限了薪酬的战略性作用；其二，从设计角度看，对于构建这项管理职能的“专业能力”还有所欠缺；其三，从管理角度上，对于如何让薪酬管理系统“动起来”的管理意识、管理能力和管理方法还有所欠缺。

这种困惑或许在众多企业中具有普遍性，这是本文的基本出发点。概括来说，当今企业薪酬管理的核心功能体现在三个方面：吸引并留住核心人才，有效激励并促使员工创造价值，提高员工满意度和忠诚度。当面临员工离职风潮、留不住人才、找不到人才的时候，企业往往会寻求薪酬手段加以解决。当真正实施起来，又感叹为什么即使高薪也会导致激励失效？最终面临的几乎还是一样的困惑。

总结下来，国内企业当前薪酬管理容易走进以下八大误区：

1、企业薪酬与企业战略脱节

薪酬管理没有成为企业吸引、留住人才的支撑点，导致核心人才频繁跳槽，员工缺乏工作与晋升动力，薪酬策略导向没有与基于战略的员工队伍建设相结合，无法形成人力资源核心竞争能力。

2、缺乏对薪酬管理的系统性思考

追求高薪，忽略薪酬管理的系统化设计，企业付出高额劳动力成本，却无法换取高效能产出。

3、薪酬管理基础不牢

企业存在组织架构调整“多动症”，缺乏对企业业务方向、业务模式、业务开展方式的系统分析，岗位管理基础不牢，员工能力体系建设不实，薪酬管理体系建设缺乏“支撑点”。

4、评价机制缺失

组织评价、业绩评价、员工能力评价匮乏，缺乏对员工薪酬水平的“内外部”评价机制，导致分配不公，员工之间矛盾突出，对企业抱怨重重。

5、员工定薪标准不清晰

以单一因素作为确定员工薪酬标准的依据，缺乏对岗位、业绩和员工个体因素的综合考虑。

6、缺乏长期运行机制

“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期效应，企业更多的是采取“亡羊补牢”、“打补丁”策略，缺乏对薪酬管理长期持续运行的系统化思考，薪酬管理系统运行不畅。

7、体制不清，结构失衡

与员工岗位特点相匹配的薪酬体制不清晰，薪酬结构项目繁杂，缺少设定依据，各薪酬项目之间比例失衡，导致过于稳定、保障不足、激励失效等问题产生。

8、“长短”激励矛盾。

“长效不长，短效太短”，短期激励与中长期激励无法有机结合，重此轻彼，矛盾突出，二者之间无法做到平衡。

薪酬管理是人力资源管理中的一项职能，它既是企业人力资源管理职能的核心组成部分，同时又与各人力资源管理职能甚至是企业管理职能具有密不可分的关系。所以，薪酬管理本身既是一个系统，同时又是整个企业管理系统的子系统。只有站在企业角度去思考薪酬问题，才能让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。

薪酬管理的战略价值

企业进行薪酬调整或者薪酬体系的优化，可能会有以下若干原因，比如：薪酬的标准水平低；结构不合理；体系不明晰；运行不顺畅等等。而这其中比较重要的一个原因就是，当企业战略进行调整时，相应的管理体系无法适应调整后的企业战略，支撑作用逐渐弱化。

我们在谈到薪酬的时候，往往是将薪酬定位在对员工的保障和激励上，这是传统意义上说的薪酬的重要功能。薪酬更重要的基本定位应当是企业运营和发展的关键支撑，所以，也就有了“战略性薪酬管理”的概念。无论企业是否有清晰的战略，薪酬都应该客观存在。但是，只有基于战略性思考的薪酬体系，才能发挥对企业运营和发展的支撑作用。

战略是“方向”，薪酬是“手段”。战略解决的是方向、目标和路径问题，而薪酬管理则是对方向、目标、路径达成过程的支撑点。简而言之，战略与薪酬管理的关系就是战略方向和目标在哪里，薪酬管理的策略就导向哪里。所以，战略性薪酬管理管理是在确定战略的基础上，企业将战略落实到薪酬策略和员工队伍的薪酬体系。薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一，而战略性薪酬管理管理是企业战略的支撑体系之一。

在一家企业里面，解决战略问题的关键要素有三个：管理、人和资源。管理：解决的是企业各项业务运行方式和规则问题；人：解决的是由“谁”来实现目标的问题；资源：解决的是“靠什么”支撑达到目标的问题。以上三者的交集，就是人力资源管理。薪酬管理又是人力资源管理中的一项关键职能，这项职能发挥得好与否，对人力资源队伍的激励效果如何，直接影响战略目标的实现。薪酬，是实现战略目标的关键手段之一，其基本作用就是激励员工主动、自发地为公司的战略方向努力。

在很多人理解来看，“战略”都比较“空”，位置比较“高”，其实不然。薪酬设计普遍缺乏对企业发展战略的思考，对战略支撑作用不强。在薪酬体系设计中，必须要考虑到公司整体战略，才能落实到具体的“战略性”薪酬。需要重点强调的是，“战略性薪酬管理管理”的根本定位是一项支撑企业战略的人力资源管理职能，必须服从于企业战略要求。

战略性薪酬管理管理的基本定位

何为战略性薪酬管理管理？是否基于企业战略分析而设计的薪酬体系即可称之为“战略性薪酬管理管理”？战略性薪酬管理管理既可以理解为一项人力资源管理的“功能”——传统意义上起保障和激励作用，又可以理解为一项人力资源管理“职能”——对企业战略的有效支撑。具体来讲，战略性薪酬管理管理有四项基本定位。

1、牵引（Direction）

战略性薪酬管理管理体现了企业对满足企业发展需要的员工队伍的价值分配导向，战略性薪酬管理管理体系必须向为企业创造价值多的群体和个体倾斜，并通过薪酬策略和薪酬水平，达到对员工任职和发展的牵引作用。

2、提升（Promotion）

企业发展本身就是不断提升的过程。在价值分配环节，企业以员工的岗位、能力、业绩等综合因素作为付薪依据，只有在员工达到企业要求时，才给予相应的回报。员工获取回报的多与少，与企业的持续发展和个人能力与业绩的持续提升有密切关系。

3、改进（Improvement）

以薪酬作为杠杆，在牵引员工成长发展的同时，对员工所创造的价值做出评判，进而督促员工持续改进。

4、激励（Motivation）

与员工付出相匹配，以薪酬为手段，激发员工的工作热情与工作动力。

从上面四个定位点我们不难发现，战略性薪酬管理管理的定位是围绕着战略、组织和业务三个要素而形成的。企业战略具体的落脚点是组织，根据企业的战略要求和重点，设计组织以及与员工职业生涯发展相关的晋升路径。在此基础上，人力资源部门通过对业务重点、员工任职能力、人岗匹配等因素进行分析，对员工队伍进行层级和类别划分，明确薪酬分配的对象，构建薪酬体系，并与组织和晋升路径相对应，进而实现对员工的有效激励。而战略性薪酬管理管理体系的合理性，最终也会主要体现在对符合企业战略发展要求的员工的激励效果上。

战略性薪酬管理管理设计四步法

如果单单只从方法论的角度来看，战略性薪酬管理管理体系与一般的薪酬管理体系并没有太大的差别。但是，战略性薪酬管理管理设计要重点分析企业，尤其是企业的战略和业务，而战略性薪酬管理管理设计和普通薪酬设计的区别也正在于此。

1、战略与业务分析

在制订战略性薪酬管理管理过程中，必须要考虑企业目前的发展阶段和效益状况。首先，对企业战略和业务进行分析，分析的要点主要包括未来的战略重点、业务重点、现有薪酬状况、员工队伍构成等。企业战略方向分析的关键，在于明确未来的重点业务领域，企业业务重点分析是评判岗位价值的重要依据。

其次，在业务分析的基础上分析组织，解决组织架构与机构调整问题，并明确重点岗位，进行横向上的岗位类型划分和纵向上的岗位层级划分。业务分析主要是现有业务模式分析、业务开展方式分析、现有业务流程分析等。员工队伍分析的主要内容包括现有员工队伍的构成（基于分层分类）、现有员工薪酬的相对水平和绝对水平等。通过上述分析，确定关键岗位类型和关键岗位层级，为岗位价值分析提供依据；确定岗位价值评价的因素，进行岗位价值评估；明确现有企业的薪酬体系和员工薪酬水平，确定薪酬与战略、业务之间的逻辑关系，以及薪酬改革的重点。

最后，通过将各业务类别进行比较，明确不同类别的相对重要程度。这样做的目的，首先是要解决“大”的方面的业务的重要性比较，其次要对未来薪酬体系调整起方向性引导作用。这里要注意一点：各类业务进行相对重要性排序解决的是方向性问题，因此，没有必要通过严格量化的方式区分出各业务类别之间的量化“差距”。

依据这三点，可以用通用的方法和步骤来设计新的薪酬体系，这样可以使薪酬现状和未来比较好地结合起来。具体的设计内容，比如，体制、结构、标准、分配、调整等，可以通过一定的技术方法解决。

2、薪酬策略分析

在前面分析的基础上，企业对各类别包含的岗位进行梳理，重点进行岗位层级的相对重要性分析。由于战略方向发生变化，原有岗位承担的职责或责任大小可能发生变化，所以，重要性大的业务类别，不一定所有岗位都重要，反之亦然。这里解决的问题是进一步明确激励对象，或者说重点倾斜对象。

具体操作上，首先针对承担不同业务的岗位进行梳理和分析，根据战略要求进行调整，包括岗位设置、岗位分析和岗位层级。此部分内容通常由企业中负责组织管理的相关部门完成，组织是薪酬管理的重要基础之一。其次是确定具体的薪酬策略。比如，针对工艺技术类岗位，相关部门在调整过程中，要依据其在企业战略中的价值定位和外部市场情况，确定它与其他业务类别岗位之间的相对重要性，作为确定薪酬水平的重要依据。

3、薪酬体制分析

常见的薪酬体制包括岗位工资制、业绩工资制（提成制）、计量工资制（计时或计件）、年薪制等，确定薪酬体制要重点考虑以下三个方面的因素。

其一，与业务性质有关。一般来讲，直接面对市场、直接产生经济效益的业务类别，适合采用业绩工资制，直接负责“产量”的岗位适合采用计量工资制，重点是在企业内部以运营为主的业务类别，例如，职能管理类、工艺技术类等，比较适合采用岗位工资制。

其二，与业务运作模式有关。例如，项目制运作方式的业务类别采用业绩工资制比较合适，职能制运作方式的业务类别采用岗位工资制比较合适。

其三，与岗位层级有关。一般来讲，企业较高层级可考虑采用年薪制，甚至采用中长期激励的方式，较低岗位层级可以采用岗位工资制或业绩工资制等。上述三个方面的因素在确定具体薪酬体制时可以综合运用。

4、薪酬体系详细设计

薪酬体系的详细设计包括薪酬结构与比例、薪酬标准、薪酬分配与调整方式等。

战略性薪酬管理管理设计的方法论与通常情况下的薪酬体系设计并没有太大的区别，主要是在设计过程中，要将战略导向和薪酬策略体现出来。企业既然明确了未来业务发展的重点，就必须建立与之相对应的薪酬体系，薪酬标准也应当进行适当调整。通常情况下，若企业已有自身的薪酬体系，体制的改革必然会对当前的薪酬体系造成一定的冲击和影响，尤其是在调整薪酬水平时，会改变目前公司不同岗位和员工之间的“内部公平性”，引起部分员工的不满。

薪酬体系是否改革成功，取决于以下三个方面的因素：

（1）由公司战略调整所引起的薪酬策略调整能否为员工普遍接受，关键在于企业的战略要清晰且可实现，员工对战略能理解。

（2）企业是否有足够的薪酬调整空间，或者说调整策略是否明确并且为员工普遍接受。薪酬体制调整后，可能会改变现有的员工收入，很多企业采取的方式是“该涨的涨，该降的不降”，主要目的是尽可能缓解薪酬调整所带来的短期冲击。也有企业在体制改革之初，不对具体薪酬水平进行任何调整，首先落实体制上的改变，然后再逐步采取推行策略。

（3）改革还是过渡，这是薪酬体系改革推行面临的难题。员工对薪酬的敏感性非常强，改革对员工群体影响范围越大，造成的震荡也越大。改革的推行需要企业的魄力，尤其是那些具有历史的“老”企业。当员工形成一种思维惯性时，而这种惯性在短时间又很难转变，则更需要魄力。因此，是彻底改革，还是平稳过渡进行，企业需要慎重考虑。

关于薪酬设计，有很多理论、思路、方法。从现代企业对薪酬的认知上来看，企业已经越来越意识到薪酬在企业管理和人力资源管理中的关键作用，而且对于薪酬管理的系统构成也有比较清晰的了解。需要提及的是，在长期为众多企业提供咨询服务的过程中，笔者发现每家企业所遇到的问题和困惑都是个性化的。但是，在实践的过程中，笔者一直在努力尝试总结一种标准化的设计和管理过程。当然，这种标准化并不是指放之四海皆准、用一个“模子”去“雕刻”所有的企业薪酬体系，而是代表着一种具有普适性的方法论和操作工具，用此来解决企业个性化问题。笔者相信，当企业建立起标准化管理时，也就意味着薪酬可以进行“简单管理”。当然，简单管理并不意味着一定要追求简洁，而是必须要建立在清晰管理的基础之上，“该繁则繁，该简则简，是为简单管理”。

薪酬管理是人力资源的核心之一，也是员工价值创造的发动机与动力源。不言而喻，只有体现战略价值的薪酬，才可以称之为战略性薪酬管理。只有经过实践检验，才能构建起符合企业发展需求的薪酬管理。管理的实践，既需要理念，也需要方法，更需要行之有效的落地手段。只有真正落地，落实到日常管理过程中，落实到员工身上，才能说薪酬管理发挥了它应有的价值。

AUTUMN

知格轩

有温度的管理，有高度的经营

扫一扫I

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lktp/4867.html