以前的公司有一个同事H（性别女），是营销部一个组的小组长，性格活泼开朗，爱说爱笑，人也长得很漂亮，在公司里面人缘特好。

另一个同事M(性别男)，是另一个组的小组长，做事比较稳重，善于聆听，常常是看透但不说透。他和H家住得比较近，下班后常常一起回家。

公司卖的是软件产品，这也是公司近几年开发的新产品。客户购买安装了之后，如果要一直使用下去，就得每年续费。

有一年，为了提升经营业绩，公司对营销部进行了改革，把营销部分为两个独立的部门——拓展客户部和维护客户部。

拓展客户部的主要工作是找到意向客户，与客户成交，维护客户部的主要工作是和客户建立起良好的关系，确保产品使用期限到了之后能够续费，顺便销售一些附加产品给到客户。

拓展客户部和维护客户部的主管没有定，领导说二个月之后再定，但是大家都心知肚明，会从H和M之间选择，其中一人会成为拓展部主管，另一人会成为维护部主管。

H和M都想进入拓展部当主管，第一，拓展部的人都是部门中的“精英”；第二，拓展部的销售提成相对较高。

但是改革之后，在二个月的试行期中，H和M所带的团队中，都是兵分两路，一部分人负责拓展客户，一部分人负责维护客户。

正当大家都一鼓作气的拓展客户的时候，发生了一件事情：软件升级过程中出了一些问题，导致部分已有客户的软件中，某些功能无法正常使用，需要技术支持到客户企业内部去做一些修复和更新。

按照公司规定，技术支持人员要去客户企业，需要至少一名销售人员的陪同。于是，大多数销售人员，都和技术支持一起去“照顾”老客户了，拓展新客户的工作稍有放缓。

周会议上，营销总监说，电商总监介绍了一个大客户过来，这个客户如果能够拿下，可以顶营销部之前三个月的销售额。看是让H还是M的团队去跟。

毫无疑问，H和M都想拿到这个香饽饽。

营销经理做了一个指示：你们统计一下最近半个月，你们团队需要陪同技术支持去修复软件的企业有多少，还有你们近期需要跟进的客户有多少，明天下班之前报过来。

H和M即刻回到团队中，让自己的团队成员去统计数据，同时大脑也在飞快的运转。

他们都很清楚，只要自己报出来的数量比对方少一些，就有可能得到这个跟进大客户的机会。

而且，只要得到了这个机会，二个月以后，当上拓展部主管的几率也就大大的增加了。

但是报多少合适呢？

报多了可能会错失机会，报少了则会让领导看轻自己团队的销售能力。

他们的局限性在于，都不知道对方究竟会报多少。

H知道M一定会召集团队成员开会，让团队中的每个人报自己跟进客户和维护客户的数量。而H的人缘比较好，她可以旁敲侧击的向M团队中的人问出这个数据。

M的做事风格的确像H预想的那样，喜欢通过开会来统计数据。但他也意识到了H会利用这一点，所以他并没有开会，而是让团队中的每个人把自己的数据发邮件报给他。

后来，M突然想到，团队中有一个女孩子F，跟H的关系很好，以前经常听H说她们俩一起逛街。

于是他心生一计：我可以在和F谈工作的时候，假装无意识的透露一下我们部门的客户数据，F可能会去主动告诉H，H也可能去找F询问。

下班路上，H和M照常一路同行。

H看似不经意的说：我们部门今天统计出来的客户数是，你们呢？

M记得他今天透露给F的信息是，于是他脱口而出说：我们团队是，看来你们的数量要少一些。

H笑了笑说：其实我们的数据相差不大。但是，我觉得经理不会光凭这个数据就做出决定。

M故作不知的说：你认为经理看重的是什么？

H得意的说：他更关心的，是我们的团队中，现在正在跟进的新客户有多少。

的确，随着近段时间，由于技术问题，导致拓展新客户的速度变慢，营销经理心急火燎，恨不能让所有的人都去开拓新客户。

如果营销经理下面的两个团队中，其中一个团队正在跟进的新客户数量比较多，那么他一定会让这个团队集中精力拓展新业务，而让另一个团队去“攻破”大客户。这是投入回报比最高的方案。

至于维护客户的多少，这个不是特别重要，实在不行还可以从客服部调人过来帮忙。

所以，重要的不是总数量，而是正在开发的新客户的数量。

M若有所思的说：那么，想必你已经问过和我们部门直接对接的技术支持人员，已经知道我们正在维护的老客户有多少了吧？

H自鸣得意：是的，所以我可以计算出你们的新客户数量。

M冷静沉着的说：没错，你可以报比我们更低的数据。但是你别忘了，所有的数据，都可以在公司系统里面查到，只是查询稍微有点麻烦而已。

H无比清楚的知道，M是在提示她，如果她谎报数据，那么M立刻就可以报告营销经理说，她在撒谎。营销经理就会去查询真实的数据。

H陷入沉思，没有说话。

M接着不紧不慢的说：你想过没有，如果我们都想比对方报得数量少，不断的把客户数量往少的报，其实就类似于两家同类型的公司打价格战一样，最后的结果就是两败俱伤。

H疑惑不解的说：你的意思是说，我们不应该竞争，而应该合作是吗？

M坚定的说：是的，我崇尚公平竞争。无论我们开发新客户的实际数量是多少，我建议我们都报相同的人数。这样对我们双方来说，才是最有利的选择。你想一想是不是这样？

H衡量了一下，点点头。

于是，他们协商了一个较高的客户数，这样对两人都有利。

最后的结果是，H遵守她和M之间的约定，给营销经理报了他们商量好的数量。而M实际报的数量比这个数量少。

于是，M获得了去跟进大客户的机会。

H得知这个消息之后，怒不可遏的冲到营销经理的办公室，告诉营销经理说M谎报了数据。

于是，营销经理去系统上查询数据并做了相应的计算，发现——M没有谎报数据。

别忘了，H以为她知道M的真实数据，但实际上，她所以为的，是她从朋友F和技术支持（跟M团队对接的技术支持人员）那里得知的信息，而F与这名技术支持人员从M那里听到的信息，都不是真实的。

很多年前，在看到这一幕发生的时候，我和你们一样，痛斥M，心疼H。

很多年后，再回过头来看这件事情，才会发现，其实，这是一个囚徒困境。

M和H，其实是一样的。

只是，在当时那种情况下，无论H如何选择，都会是同样的结果。

H选择跟M合作的最佳结果是，实现公平竞争；最劣结果就是当年出现的那种情况。

如果H不跟M合作，她就会按照对自己最有利的结果，去汇报数据。

她以为，用F透露给她的数据（总客户数）-技术支持人员透露给她的数据（老客户数），就能算出M汇报给领导的新客户数量。

但是，因为M提前预测到了她的想法和行为，所以让F和技术支持人员得到了虚假数据。

因此，即使H实施了她想象中的最佳方案，依然会失败，因为她的行动在M的预料之中。

但是，这种情况对M也不利，因为M为了报出比H更少的客户数，可能要冒“被领导怀疑销售能力”的风险。

因此，M才会用“系统可以查询数据“的暗示，来“诱惑”H与他合作，以达到自己的利益最大化。

M运用的是博弈中的反转均衡。反转均衡的分析，能够追踪到对方会采取怎样的行动。

当M知道H可能采取的行为倾向以及应对措施之后，他就可以先采取一些行动来控制全局。

但是，如果H也会运用反转均衡，或者她对M的承诺不够确信的话，那么，她就可以给出比约定数量和M预报数量更少的新客户数，从而赢得这个机会。

另外一点，如果不是因为两个月之后，他们要竞争“拓展部主管”这个岗位的话，也不至于博弈到这种地步。

他们完全可以采取真正的合作方案：坦诚商量好，这一次这个机会给谁，下一次这个机会给谁，或者是，两个人按比例分配。（毕竟，这种大客户的机会不是一次两次的，是长期都存在的）。

任何双赢的合作基础，都在于双方相信我们将再度合作。

当我们相信，我们之间的合作关系可以维持很长时间的时候，我们更容易坦诚相待，达成双赢。

想要成为博弈的高手，不妨看看《博弈论》

《博弈论》，我看完后，有种“拨云见日”的感受，原来，原来男人要成为真正意义上的高手，不是在于拳头有多硬，而是在于具有博弈思维！

努力的人未必能获得成功，而能把握住关键，则能够使我们事半功倍，很多人非常勤奋，但就是很难成就事业，就是因为他们不善于把握住问题的关键，费了很大气力，也没解决任何实质问题，因此善于把握住问题关键，是博弈思维的根本，

其次，在我们与对方力量非常悬殊的情况下，我们要善于巧借杠杆以小博大来击败对方，而这里杠杆的支点便是问题的关键所在，比如说事件中关键的人，这些人关键的薄弱点之类的都是我们借力打力、以小博大的所在之处，而这办法在历史当中也不止一次地证明了它的强劲之处，因此对于要成为真正意义上的高手来说，这也是必须要懂得的东西！

一本好书能点开人的思路，能转变人的思维，还能让人拥有战胜别人的武器，《博弈论》这本书便是如此，解读了书里的内容并应用到现实生活中，我们就能在人生当中站稳脚跟，如此就有益于我们更好地去收获属于自身的成功！

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