钛媒体注：01年11月4日，穆胜企业管理咨询事务所联合钛媒体，在上海阿纳迪酒店如期举办“01第二届中国人力资源效能论坛”。穆胜博士发表了《人效，穿透经营新迷局》开幕演讲，探讨数字化时代下人力资源效能发展新趋势。

经营和管理是一个硬币的两面。抛开经营谈管理，管理变成了无的放矢的假招式；抛开管理谈经营，经营变成了缺乏根基的机会主义。

任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营，而在这个互联网与数字化的时代，人力资源效能（HREfficiency，简称“人效”）既是管理水平的体现，又是撬动经营的支点。

01经营的双效逻辑

任何企业的经营管理都可以归结为三流：业务流、人才流、资金流。

做生意，本质上就是基于业务流的推进，来合理配置人才流和资金流。所有老板的生意逻辑都可以归结到两点——人效逻辑和财效逻辑，说白了，就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果。

大多的企业里，老板并不会披露自己明确的双效逻辑，但这并不意味着他们没有双效逻辑。人力和财务两大职能体系的任务，就是帮老板梳理清楚双效逻辑，并基于对业务的理解（将业务翻译为数字），按照双效逻辑来配置人财两类资源。

好的企业能够实现业绩起飞，都是依赖一体两翼：“一体”是业务流，由CEO、COO、CMO、CPO（首席产品官）、CGO（首席增长官）等引领，以CEO为主；“两翼”是资金流和人才流，由CFO和CHO引领。正是基于这个逻辑，我将CEO、CHO和CFO称为“C3”，认为这个三人组决定了生意的底色。

而在财务和人力这“两翼”里，人力又格外重要。在这个互联网与数字化时代，人是企业资源流转的中心，营收、成本、费用等财务指标都是以人为中心在发生的。

我们基于A股上市公司的大样本研究结果也证实了这种观点，研究显示，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。考虑当下互联网已经成为经济的底层，人效的这种杠杆效应也很大程度上适用于泛行业。

这足以证明，CHO绝对是企业核心中的核心。反过来说，一个企业要成就伟大，必须有一个强悍的CHO。这个人可能是HR高手，但更可能是老板自己，这个我后面会谈到。

这里特别提到，当前如火如荼的数字化转型，本质上也是为了实现三流在线，基于算法来让双效逻辑逼近最佳状态，从而推动经营管理。这是大多企业在推动数字化转型时没有想明白的，他们不会先明确自己的双效逻辑，尤其是人效逻辑，而是希望通过数字化工具的导入来“包治百病”。

这样的方式只会形成隔靴搔痒的效果，并不是正途。反过来说，如果企业破解人效的逻辑，他们就等于打开了“数字化之眼”。

0人效的经营意义

当前，企业对于人效的重视显然还不够，因为他们没有完全理解人效的经营意义。

先看动态视角。从企业的一般规律来看，业务流与人才流具有典型的“错峰性”。这体现在两个方面：一方面，机构与人力的新建跑在业务的前面，这个道理很简单，有了组织和人力才能做事，最开始一定会有一段“磨合期”；另一方面，机构与人力的消解又跑在业务的后面，这个道题同样好理解，当业务下滑时，业务部门并不会在第一时间调整队伍，而是会坚持跑一段时间，这形成了一定的“怠速期”。

其实，企业在进退之际的两种错峰里都会形成人效下跌，这就是经营的风向标，而人力资源部门的干预能力也体现了他们的专业水平。如果能够回弹，那么就证明干预有力；如果不能回弹，企业就会走向衰败。好些企业就是没弹回去，结果就一蹶不振了。如果各位有兴趣，不妨把苏宁、海航等企业的数据拿来分析分析，用主营核心业务的业绩和人力投入计算一下人效，你会发现他们的今天其实早就有些信号了。

当然，我们说人效的两种错峰里需要干预，并不是说要一刀切式的严控人效。有人说，严控人效是穆老师你教的呀。千万别给穆老师扣帽子，这么简单、僵化、没有才华的方式，能是我教的吗？

对于这种错峰里的人效控制，有两个要点：一是制定特殊的人效指标，尤其是对于产出要有更加前瞻性的指标来衡量，不能完全看滞后性的盈利指标；二是对于人效指标的目标值要适度放松，要在一定时间里给一个更低的人效空间。

针对第二点举例。某连锁经营的企业，在敌占区里市占率并不占优势，经营业绩自然举步维艰。传统HR的思路是应该收缩人员投入，以保持人效，但这样的结果是雪上加霜，导致市占率进一步下降。合理的方式是，基于对手的人效水平，在一定时间内放出一个更低的值，形成兵力上的超配优势，争取打下翻身仗。

说白了，业绩反正都是那个熊样，如果人力继续配置不足，还会继续怂下去，还不如“搏一搏，单车变摩托”。当然要强调的是，这里还要考虑建队思路和激励匹配等问题，不是光豪放增人数就可以。进一步看，对于人效的管理，应该收放自如，这里“放”了，在什么业务上“收”回来？应该有更大格局的思考。

再看静态视角。这个时代的生意本质上是通过人效杠杆来获得成功的。老板们在解构生意时，都喜欢

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